En muchas empresas familiares, el relevo generacional no es tan evidente como se cree. Este artículo puede ser útil para quienes se encuentran en esa etapa donde el fundador empieza a plantearse el futuro del negocio, pero no ve claro ni el entorno, ni a quién pasar el testigo.
Aquí comparto un caso real en el que acompañamos a una familia empresaria a tomar una decisión estratégica compleja, pero necesaria
Situación inicial
Empresa familiar del sector metal, proveedora de la industria del automóvil. 300 trabajadores.
El padre, de 66 años, tiene cuatro hijos: dos trabajan en la empresa y los otros dos están fuera.
Está intranquilo por dos motivos:
- El sector está en decadencia.
- No tiene clara la sucesión familiar.
Evaluación del negocio y de la familia
Viabilidad del negocio
- Márgenes muy ajustados
- Deuda tecnológica importante debido a que las instalaciones están anticuadas
- Caída de la venta de coches de combustión
- Deslocalización de la producción
Viabilidad del negocio
- Los dos hijos que estaban fuera no querían oír hablar de la empresa → No quieren → descartados
- Uno de los hijos que trabajaba dentro quería, pero no tenía conocimientos de gestión ni parecía que los fuese a adquirir → No sabe
- El otro hijo, con formación en ADE y base sólida de gestión, acababa de ser padre por segunda vez y no podía asumir la responsabilidad ni viajar → No puede
Intento de sucesión externa
Se entrevistó a varios candidatos para ocupar la posición de Director General externo.
Ninguno acabó de encajar.
Pero más allá del perfil profesional, lo que quedó claro es que había rechazo por parte de la familia a incorporar una figura externa de este tipo.
Decisión: venta de la compañía
Ante la falta de una alternativa interna o externa clara, se decidió vender la empresa.
Con el capital obtenido tras la venta:
- 20% se repartió entre los hijos (5% cada uno)
- 30% se destinó a los fundadores para asegurar su sustento económico
- 50% se utilizó para crear un family office con una cartera de inversión en startups, bolsa e inmuebles
Además:
- Se fichó un director externo para gestionar las inversiones
- Se dejó a la familia en un rol de consejeros
- Se firmó un pacto de socios para regular el uso de los recursos, la incorporación de nuevos miembros y la política de dividendos
Resultado
Los fundadores tienen asegurada su vejez.
Los hijos obtuvieron liquidez para sus proyectos personales o para mantenerse.
La familia pasó de una estructura operativa a una gestión patrimonial estratégica, con normas claras y sin conflictos relevantes.
La sucesión familiar no siempre debe ser interna. A veces, vender no es renunciar, sino proteger lo construido y asegurar el bienestar de la siguiente generación.
Si estás atravesando una situación similar y no sabes por dónde empezar, podemos ayudarte a analizar las opciones con objetividad y criterio. Escríbeme y lo hablamos.
